千赢国际，对集团公司***年的改革发展提出了要求。总的看，会议开得是成功的。正如大家说的，是关键时刻召开的关键会议，研究解决的问题也都是攸关集团公司今后改革和发展的关键性问题。具体说，至少有这么几个特点：一是领导重视程度高。最近，***在春节前工作十分繁忙的情况下，抽出一天时间专门到集团公司考察工作，看了几个点，听了工作

　　，对***集团公司的工作作了重要指示。会议召开前，***又不止一次交待，一定要把会议开好。今天下午，***委托***到会并作了重要讲话。领导重视是做好工作的重要条件，也是我们开好这次会议的保证。二是会议规模比较大。参加这次会议的有各直属公司正副经理、财务主管人员，机关处室负责人。几次大会，各直属公司科长、机关全体同志都参加了。召开这样规模的会议是让大家了解集团公司党组的工作思路、工作意图，集思广益，群策群力，为我们今年开好局、起好步奠定好思想基础。三是会议内容多。会上千赢国际，先后传达了***和***的讲话。这些讲话都是指导我们今年工作的重要文件。会议研究集团公司加快改革和发展的内容也比较多。当然有些问题在这么短的时间内不可能研究透，会后还要继续深入讨论研究。四是会风比较正、比较实。会议主题大家很清楚，就是围绕集团公司改革发展尤其是***年改革发展展开的，实事求是地回顾过去的工作，分析***年工作中存在的问题也是着眼于解决好这些问题，提出的改

　　确保的目标是总体扭亏为盈，力争的目标是***万元。既要有一定压力，特别是要自我加压，又要留有余地。如果我们在实际工作中，超过***万元甚至达到***万元，那更好；如果完不成，不能采取虚增利润的办法，硬把利润做成***万元。有的同志说，***万元要看怎么算，利润指标关键在操作。这种说法是错误的。如果这样，工作好坏就没有了标准。所以，大家要把概念搞清楚，把帐算清楚。对今年经营目标的确定，我们抓得很紧，但搞到现在，这次会上也只提出11个单位的经营目标，对其它单位还提不出来。因为过去没这样搞，现在基本上从头开始，情况参差不齐，工作量很大。基于这种情况，我们决定分三步走：第一步，先把 l1个单位的经营利润基数定下来。***年集团公司能不能完成***万元以上利润，我们对这l1个单位寄予很大希望，这是我们的本钱所在。原计划在这次会议上签订经营责任书，但现在看不成熟。大家觉得越讨论具体问题越多，只有经过深入讨论，解决问题的办法也才能逐渐明确。这件事确实有一个反复推敲、琢磨、论证的过程。第二步，春节后，我们要专门对***企业即***、***、***仓库经营目标进行研究，提出具体方案。第三步，把一些比较困难的企业、资不抵债的企业、已经瘫掉的企业解决好。亏损严重有一个减亏的问题，亏损不多就有一个扭亏为盈的问题，如果已经瘫掉那就有一个职工安置、生活保障问题。后面的工作从某种意义上讲千赢国际，比前面的工作更难做、更重要。困难企业的问题不仅要管，而且要管好，难度再大也要管。总的想法，在三月底前后，要分三步走搞好各直属公司经营发展目标的确定。这里我想着重讲一讲直属公司经营利润基数确定的问题。在***年改革发展思路里面，在资产经营责任制里面，我们提出按经营性国有资产年收益率7％确定利润基数，超额部分按40%提奖。这是凭经验提出来的，它是否符合直属公司的实际情况，还需要进一步测算论证。前一段我在不同形式的会议上多次讲过，至少要考虑五个因素：第一，基数的确定要充分考虑直属公司的实际经营能力。如果到1999年底，各公司都完不成任务，甚至差得很远，就说明我们提出的指标过高，不切合实际。所以我要求各公司把最近四年的实际创利额报到集团公司，目的是为我们决策提供一个真实的参照系。第二，在利润总额有一定增长的情况下要充分考虑奖励总额总体上不能低于***年水平。如果低了，就很难说改革是成功的。这是从总体上说的，但具体到各个公司，具体到个人，情况可能大不一样，利益的调整是不可避免的。第三，要充分考虑集团公司转体以来职工个人分配比例偏大的实际情况。这几年就是这样走过来的。据了解。我们几年来每年利润额下降幅度很大，但同期各公司用于职工个人分配的比例绝大多数在上升，这显然增加了转换经营机制的难度。第四，要充分考虑直属公司***年新增费用因素，主要是上交集团公司管理费、房租等。第五，要充分考虑各直属公司基础不同、行业不同。具体情况要具体分析。确定经营目标和经营责任，必须充分考虑以上因素。目前有些帐还没有算好，怎么定还要综合平衡。会上发给大家的指标讨论稿，欢迎大家进行讨论、争论。只有通过讨论、争论，才能把情况搞准确，把问题提出来，把资产界定好，把利润基数、奖励比例、分配比例等定得比较合理。

　　完成今年的经营发展目标，关键是要扎扎实实地抓好具体业务的操作。这里我提醒大家注意几点：一是要以超过别人的精明捕捉商机，寻找赚钱的业务。要有紧迫感、责任感。市场竞争如此激烈，传统的经营模式，一般化的工作方法，一点风险不冒，是不可能赚到钱的。在这个问题上，各直属公司的法人代表更要多动些脑筋千赢国际。商机稍纵即逝，往往一晃就过去了，去了就不会再来。二是要切实加强业务风险控制千赢国际。如果直属公司都能完成甚至超额完成任务，集团公司就很轻松。如果有一个单位由于风险控制不力，造成大的经营失误，一笔业务出了批漏，造成的损失就需要几个公司来补救。各直属公司法人代表对控制经营风险要警醒，警醒，再警醒。重大的经营业务，一定要坚持集体决策，多听听不同意见；较大的资金出帐，一定要有审批程序并严格按程序办事，不能大笔一挥，几百万、上千万资金就打出去了。三是要认真抓好成本核算。不少同志讲，成本核算、费用支出没办法管。这是一种缺少常识的说法。多年来，我们养成了大手大脚的习惯，现在收回来，比较困难。目前流通环节利润率非常低，如果再不抓成本核算，效益怎么可能上去。即使效益上去了，成本核算工作也要常抓不懈。如果成本核算意识不强，一年下来，一个企业多开支几十万元是常有的事情。成本核算各直属公司要抓，集团公司也要有一些硬性的规定，这件事决不能放任自流。四是要真抓实干，不搞假把式。搞企业来不得半点虚假成份，筛选项目，操作具体业务，加强各项基础管理，都要扎扎实实，千万不要搞虚假情况和数字游戏。积我多年管企业的经验，就是稳健经营，留有余地，适当藏富于公司，这样才能保证我们在险象环生的市场环境中从容以对，立于不败之地。

　　***年集团公司改革的总体思路已经印发给大家，***同志在报告中也讲得很清楚。这个思路是党组经过几次讨论确定下来的。根据这个思路，到年底我们要打好三大战役，在七个方面组织突破，初步构筑起现代企业制度框架。这样说比较容易，实施起来，具体工作非常多。就以资产经营责任制为例，在三个多月调查研究、分析测算的基础上，也只搞到今天这一步。下一步，无论哪一项改革，工作量都是非常大的，难度就更大了，可以说每一项改革都是高难度动作。难在哪里呢?第一，难在我们观念陈旧，思想束缚太多。市场经济已经搞了这么多年，我们不少同志思维方式、工作方法还停留在计划经济年代千赢国际，觉得转体后，不管效益如何，工资必须保证，奖金也不能少，却不管钱从哪里来。第 ……（未完，全文共12817字，当前仅显示3049字，请阅读下面提示信息。

　　在集团领导人员警示教育大会上的讲线年建安企业经营工作会上的发言:舞龙头 拓市场 稳基调 谋新篇