千赢国际鞍钢集团的前身是鞍山钢铁集团公司，成立于1948年，是新中国第一个恢复建设的大型钢铁联合企业，也是最早建成的钢铁生产基地，为国家经济建设和钢铁事业的发展做出了巨大贡献，被誉为“新中国钢铁工业的摇篮”。

　　2010年5月，鞍山钢铁集团公司和攀钢集团有限公司联合重组，组建了鞍钢集团。鞍钢集团是国资委监管的大型中央企业，在东北、西南、华北、东南、华南等地拥有7个生产基地，在2019年《财富》世界500强排行榜上，鞍钢集团以236.19亿美元的营业收入第六次进入世界500强，位列榜单第385位，创历史新高。

　　“十二五”以来，国资委、财政部先后提出提升财务能力，加快财务转型，实现管理一流，企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心等要求。

　　在此背景下，2017-2019年，鞍钢集团历时三年，打造了财务共享服务中心，该中心具备统一核算、财务共享、中央数据仓库三大功能，建立了新型的集成化、标准化、流程化的财务核算体系，实现了会计核算由会计电算化到信息化的全面升级，工作效率明显提升，人员优化效果逐步显现，集团管控不断增强，有效助力了鞍钢集团的转型升级和高质量发展。

　　财务工作对于中央企业的转型发展具有重要意义。2011年，国资委在京召开中央企业财务工作会议，会议提出，“十二五”时期和未来十年中央企业财务管理工作的总体思路是：完善财务功能，提升财务能力，加快财务转型，实现管理一流。

　　2013年12月6日，财政部印发了《企业会计信息化工作规范》。该规范指出，分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心。

　　在国资委和财政部的要求下，央企财务共享服务建设呈快速发展趋势，鞍钢集团就是典型之一。

　　鞍钢集团历时三年，打造了财务共享服务中心，有效助力了鞍钢集团的转型升级和高质量发展。图为鞍钢股份热轧带钢厂1780生产线正在轧制高品质汽车板。

　　2014年，鞍钢集团选取了两个子企业建立财务共享服务中心，进行了初步的探索。2016年，鞍钢集团为了加强管理，加快财务转型，提高财务工作效率，决定成立集团层面的财务共享服务中心，实现对全集团的覆盖。

　　“鞍钢集团的法人层级比较多，管理链条也很长，管控难度比较大，同时，企业在不断发展壮大，并且是多领域经营，这都需要我们进一步提升财务管理手段。”鞍钢集团财务共享服务中心主任金彬说。

　　不过，在财务共享服务中心建设的过程中，鞍钢集团也面临着一系列的挑战。首先是行业门类多。金彬表示，在我国划定的国民经济20个门类中，鞍钢集团占了18个之多。其次是信息化程度不均衡，鞍钢集团的主业单位和重点单位的信息化程度较高，辅业单位和非重点单位的信息化程度则相对较低。

　　在此背景下，鞍钢集团的财务工作也面临诸多业务痛点，如行业众多，地域分散，会计核算规则等难以统一，财务核算系统不统一。“由于财务数据分散在各个核算系统，财务人员经常要加班加点。”金彬说。

　　因此千赢国际，鞍钢集团希望通过建立财务共享服务中心，实现加强集团管控、提高工作效率千赢国际、优化配置资源、共享财务数据等目标，从而推动企业实现高质量发展。“我们要做到的就是核算流程、标准、操作平台统一，实现会计制度规范、财务管理有价值。”金彬说。

　　鞍钢集团财务共享服务中心的建设有一个特点，就是三个项目的合而为一。金彬介绍说，会计核算统一是财务共享的基础，中央数据仓库的建设则可以弥补核算系统分散，因此将二者与财务共享服务中心建设合并到了一个项目中。

　　大型企业集团的财务共享服务中心建设，往往任务复杂，遇到的难题比较多，鞍钢集团是将三个项目合而为一，其困难程度可想而知。不过，鞍钢集团却实现了项目建设工作的有序推进，并最终达成了建设目标。成绩的背后，除了项目团队的不辞辛劳，还主要得益于正确的工作方法。

　　金彬介绍说，面对工期紧张，任务复杂的情况，项目团队采用了先试点后推广，分功能交叉推进的方式。比如，首先建设的是会计核算系统，项目团队进行规划、设计，然后开始进行会计核算系统的试点千赢国际，进入试点阶段后，部分项目人员被抽调出来，开始进行财务共享服务中心的规划和设计。

　　“当一个项目试点成熟，开始推广，我们就把人员抽调出来，负责下一个项目的规划和设计。负责推广的人，和负责规划、设计和试点的人，是有区别的，这样就实现了同步推进和交叉实施。”金彬说。

　　除了工期紧张，项目还面临其他挑战。比如会计核算规则难度大的问题。项目团队的做法是，选择典型的行业和重点的企业，设置会计科目和辅助核算项目，其他行业和子企业则在此基础上进行增减和调整。

　　再如基础数据梳理工作量大的问题，金彬表示，财务共享服务中心的建设，和鞍钢集团主数据管理系统的建设是同步推进的。为了保证项目进度和数据质量，项目团队把工作做得很细。

　　比如，对于没有主数据管理系统的单位，项目团队要求按照统一格式和标准，进行人工的数据整理，这些单位的数据经过清洗后，逐一纳入财务共享服务中心。待鞍钢集团主数据系统上线后，财务共享服务中心将数据传入主数据系统，并进行自动对接，主数据系统有变化和更改，财务共享服务中心会保持同步。

　　对于已有主数据管理系统的单位，则在鞍钢集团主数据管理系统上线后，要求这些单位与主数据管理系统建立接口，然后对数据进行清洗，并建立映射关系。

　　金彬坦言，在整个项目的建设过程中，基础数据梳理花费了大量的时间和精力，不过，在项目团队的努力下，最终形成了业务单元、部门、人员、岗位、客户、供应商、银行、档案等数据的统一。

　　“这是财务共享服务中心建设过程中非常基础的工作，需要很大的工作量，但是，如果在哪个地方避重就轻，后期平台上的应用和将来的发展，很可能会受到制约，所以我认为这些付出是值得的。”金彬说。

　　此外，财务共享服务中心上线后，业务人员要到平台上提交申请，同时还要负责粘贴单据，和上传影像资料等，因此，又涉及到了业务人员的配合和观念转变的问题。

　　为此，财务共享服务中心的项目团队也采取了一系列的手段。如通过集团发布制度和管理上的规定和要求，提供电话、微信和远程的在线支持服务，对于特殊单位进行专人专项的指导服务等等。同时，财务共享服务中心也与鞍钢集团成员单位的管理层进行沟通，宣讲平台上线的意义，并且取得了他们的支持，从而为财务共享服务中心上线后真正发挥作用提供了保障。

　　2017年-2019年，鞍钢集团财务共享服务中心通过三年建设，具备了统一核算、财务共享、中央数据仓库三大功能，建成了新型的集成化、标准化、流程化的财务核算体系，实现了会计核算由电算化到信息化的全面升级，工作效率明显提升，人员优化效果逐步显现，集团管控不断增强，在助力鞍钢集团的转型升级和高质量发展方面，发挥了重要作用。

　　首先是为集团转型发展提供了财务支持系统。金彬介绍说，财务共享服务中心具备灵活的架构和功能，支持企业的新设、拆分、合并、历史数据迁移、划小核算单位、增加考核维度等，为集团转型发展提供了系统准备。同时，财务共享服务中心把财务人员从繁杂的核算工作中解放出来，为向管理会计转型创造了条件。此外，财务共享服务中心的大数据应用，还为集团的决策提供了有力支持。

　　其次是财务信息化水平大幅提高。鞍钢集团原有100多套会计电算化软件，现在通过财务共享服务中心的建设，已经整合为一套信息化系统，并且在整合的过程中，大量减少了核算主体和核算账套。

　　第三是提高了核算效率。金彬介绍说，有的财务报表，原来需要1-2天的时间来编制，现在几分钟之内就能完成编制，这样也能及时向鞍钢集团的管理层提供有价值的经济运行数据。

　　第四是降低了人力资源的占用。随着财务共享服务中心的上线，会计核算效率的提高，鞍钢集团对会计核算岗位进行了整合，解决了业务扩张、新建企业对财务人员的需求难题，也缓解了会计人员退休带来的压力。

　　最后是监督前置。金彬介绍说，鞍钢集团的财务共享服务中心，也是鞍钢集团大监管体系的一部分，财务共享服务中心建成后，不再是过去传统意义上的财务监督，即通过检查、抽查，然后发现不合规事项，而是利用信息化手段，实现刚性控制和阳光审批。

　　“由谁审批的何种事项，在系统当中有权限的人可以查阅，而且全部留痕，随时随地都能调出来。另外，如果没有预算、资金计划、前期挂账和审批超标准等，系统会自动控制，提前规避，使得相关人员无法发起业务，这样就把监督前置了。”金彬说。

　　如今，鞍钢集团的财务共享服务中心已经上线并发挥积极作用。未来，财务共享服务中心建设还将进一步向纵深推进。

　　金彬表示，下一步计划建设的功能主要有三个方面千赢国际，首先是税务管理功能，即建立税务管理模块，满足集团成员单位进销项的管理，和发票全生命周期的管理，从而进一步拓展财务共享平台的功能，降低税务风险，提高工作效率。

　　其次是智能化技术的引入。金彬表示，希望学习和借鉴其他企业的先进经验和做法，引入开票机器人、收单机器人等财务机器人的应用，从而提高财务工作的效率，优化财务人员的结构。

　　当然，新的计划，也面临着新的挑战，比如税务管理功能，需要各级税务机关的支持和对接，智能化技术需要与平台现有功能和流程融合，参与商旅平台建设，则涉及基层单位工作模式、结算方式的改变。

　　不过，对于鞍钢集团财务共享服务中心下一步的建设，以及鞍钢集团的数字化、智能化转型，金彬充满了信心。

　　“企业的数字化、智能化转型是未来的发展方向，会提升企业的价值创造能力，提高企业管理水平，从而夯实企业发展基础，助力企业转型和高质量发展。”

　　历时三年的财务共享服务中心建设，也让金彬收获了诸多经验和感悟。她表示，在企业数字化、智能化转型过程中，需要统筹规划，高标准顶层设计，同时要具有前瞻性，规划要符合企业未来的发展方向，并减少重复建设。还要广泛宣传，齐心协力，从管理层到基层单位，都要乐于和勇于做出变革，这样才能适应数字化、智能化转型的趋势，同时也使得企业规划的项目能够真正落地千赢国际。

　　此外，企业还要注重培养复合型人才。“只有企业自己有一批复合型人才，企业开展的数字化、智能化转型的项目才能结合企业实际，从而保证项目的顺利实施，并发挥应有的功效。”金彬说。（《国资报告》记者原诗萌）